Grote Foutenboek

Aansturen van professionals

Dit is één van de grote fouten uit het Grote Foutenboek. Professionals moet u niet willen aansturen. Het belangrijkste kenmerk van een professional is dat hij beter dan wie dan ook weet wat er moet gebeuren en hoe. Professionals zoals rechters, loodgieters, piloten, artsen, bakkers, advocaten, groene baretten, beroepsvoetballers, onderwijzers enzovoort, hebben een specifiek beroep, zijn daarvoor opgeleid, en weten doorgaans wat ze doen en waarom.

Zodra u bóven professionals managers aanstelt om hen aan te sturen gaat het fout. Dit leidt tot irritatie, weerstanden en demotivatie bij de professionals en tot onbegrip, onbehagen en zucht naar beheersing bij de managers. Deze zullen steeds instrumenten van bedrijfsvoering introduceren, zoals prestatieafspraken, managementcontracten, planning & control, tijdschrijven, urenverantwoording, prikklokken, en andere beheersinstrumenten om de kwantiteit, de kwaliteit en de tijdigheid van het werk van de professionals te kunnen controleren. Dergelijke instrumenten zijn echter disfunctioneel en contraproductief om van professionals een gewenst product of dienst te verkrijgen. De manager die niet tijdig voor een andere koers kiest, ziet tot zijn verbazing de besten één voor één vertrekken. Dit is het onafwendbare proces van brain-waste naar braindrain, dat met name in de jaren zeventig en tachtig ook heeft huisgehouden aan de Nederlandse universiteiten, en dat zich gaandeweg – mede als gevolg van verouderd management – is gaan manifesteren bij de centrale, provinciale en gemeentelijke overheden.

Waar de overheid bezig is met het zoeken naar een zogeheten economy of scale duikt vanzelf het aansturen van professionals op. Sectoren als de (medische) zorg en het onderwijs zijn daaraan kapot gegaan. De rechterlijke macht zal over een paar jaren volgen. De reorganisatie van de rechterlijke macht door onder meer de invoering van de Raad voor de Rechtspraak, het samenvoegen van de kantongerechten bij de arrondissementsrechtbanken, de constructie van 'managerial systems' bij die nieuwe lichamen, en de weerstanden daartegen van binnenuit, wettigen de vrees dat het proces van irritatie en interne weerstanden al aan de gang is. De rechterlijke macht vocht als een leeuw voor onafhankelijkheid, en kreeg daarvoor in de plaats centrale aansturing. Dat gaat gaandeweg fout. Maar om daar iets aan te doen komt er straks nog meer centrale aansturing, met weer een laag nieuwe managers, nieuwe formulieren en criteria, nieuwe budgetten en controles enzovoort: vergelijk wat er in de afgelopen tien jaar is gebeurd in de zorgsector, onder meer op het vlak van fusie is ruzie.

Een manager die alles uit professionals wil halen heeft maar één taak: ze scherp houden. Niet door opdrachten en directieven te verstrekken, noch door het hanteren van beheersingssystemen als managementcontracten en planning & control, maar door professionals in een permanente leersituatie te brengen, waarbij zij zelf verantwoordelijk zijn voor het onderhoud van de kwaliteit van hun professie. Rechters houdt u bijvoorbeeld scherp met vragen als: 'Wat zou u willen en kunnen leren van een systeem van 24-uursrechtspraak in New York, van de taak- en mensgerichte training van piloten, van strategische concepten op het voetbalveld, van klantenpanels in het bedrijfsleven, van best practices en benchmarking bij de rechterlijke macht in Rwanda, bezig met het berechten van duizenden oorlogsmisdadigers?' Dat werkt, dat stimuleert, dat verbetert de aanpak, de organisatie en werkwijze van de rechterlijke macht. Dat is de manier waarop u professionals hoort 'aan te sturen'. En in plaats van de kantongerechten te laten opgaan (zij het in een min of meer zelfstandige positie) in de ruim twintig arrondissementsrechtbanken was het verstandiger geweest om ze te decentraliseren onder de tweehonderd grootste gemeenten, zo dicht mogelijk bij het sociale weefsel van de samenleving, niet verder daarvandaan.