Boekbesprekingen

Deep Smarts

Dorothy Leonard en Walter Snap, Deep Smarts, Harvard Business School Press, 2004

door Leo Klinkers (20-11-2007)

De bespreking van dit boek vindt plaats in de context van mijn algemene commentaar Nota Vernieuwing Rijksdienst (1) en het meer op de kenniskloof duidende commentaar Nota Vernieuwing Rijksdienst (2).

In de Verenigde Staten is er toenemende aandacht voor de vergrijzing van werknemers, de te verwachten aanzienlijke uitstroom van de baby-boomers en de daaruit voortvloeiende kennis- en ervaringskloof. Dat geldt zowel voor de private als voor de publieke sector. Daarover verschijnt steeds meer wetenschappelijke literatuur. Deep Smarts is daarvan een voorbeeld, geschreven door Dorothy Leonard, emerita hoogleraar Business Administration aan de Harvard Business School en Walter Snap, emeritus hoogleraar Psychologie aan de Tufts University.

Hoewel gericht op de bedrijfsorganisatie, slaat Deep Smarts onverkort op de vergelijkbare situatie in de openbare dienst in Nederland. Normaal gesproken dient men voorzichtig te zijn met het van overeenkomstige toepassing verklaren van bedrijfsmatige concepten op de overheid, maar in dit geval kan het geen kwaad. Integendeel.

De auteurs kozen voor de term Deep Smarts om uitdrukking te geven aan hun inzichten dat het overbruggen van de kennis- en ervaringskloof veel diepergelegen inzichten moet benutten dan bijvoorbeeld competentiegericht leren kan. Met Deep Smarts beschrijven ze een special form of experienced-based expertise. Hun definitie van deep smarts luidt als volgt p. 2):
“Deep smarts are a potent form of expertise based on first-hand life experience, providing insights drawn from tacit knowledge, and shaped by beliefs and social forces. Deeps smarts are as close as we get to wisdom. They are based on know-how more than know-what – the ability to comprehend complex, interactive relationships and make swift, expert decisions based on that system level comprehension but also the ability, when necessary, to dive into component parts of that system and to understand the details. Deep smarts cannot be attained through formal education alone – but they can be deliberately nourished and grown and, with dedication, transferred or recreated.”

De schrijvers werpen zich op vragen als: wat zijn de samenstellende bestanddelen van expertise, hoe groeit het en hoe voed je het, hoe weet je het als je het ziet, wanneer is expertise een essentiële leidraad, kan het worden overgedragen en zo ja hoe? Vooral bij dat laatste gaat het niet om ‘overdragen wat je weet’ maar vooral om iemand te leren vergelijkbare kennis zelf te ontwikkelen. Met overdragen wat je weet sla je alleen een brug naar competenties. Iemand in staat stellen zich op vergelijkbare wijze te ontwikkelen brengt hem naar diepdoorvoelde expertise.

Deep smarts vormen de motor van een organisatie. Alleen als de leiders van een organisatie weten wat het is, hoe het werkt en hoe het gecultiveerd dient te worden is effectiviteit en vooruitgang mogelijk. In elke organisatie zitten mensen wier intuïtie, oordeel, expliciete en verborgen (tacit) kennis, liggen opgeslagen in hun hoofd en in hun hart. Zij zijn de experts. Zij vormen met hun deep smarts de basis van de vitaliteit van de organisatie. Niet de hoge IQ’s maar de werknemers met deep smarts bepalen de kracht van een organisatie. In dit boek beschrijven de auteurs het belang van het identificeren, voeden en overdragen van deep smarts. Ze zitten in elke laag en moeten daarom ook in elk onderdeel van de hiërarchie gezocht en gekoesterd worden. Zowel door algemene als door functionele managers.

Het boek bestaat uit negen hoofdstukken die vier aspecten van deep smarts beschrijven: het opbouwen van kennis, ervaring en expertise, het kneden daarvan aan de hand van aannames en veronderstellingen, het filteren ervan door sociale invloeden en de overdracht door middel van coaching en begeleide ervaring. Elk hoofdstuk bevat talloze voorbeelden uit de praktijk. Overigens typisch op z’n Amerikaans, zonder accurate bronvermelding van de verhalende cases.

De auteurs laten niet na vaak te onderstrepen dat deep smarts meer zijn dan expertise. De eerste twee hoofdstukken gaan over het centrale concept: ze leggen uit dat deep smarts een speciaal soort expertise zijn, bestaande uit hoogontwikkelde complexe vaardigheden in combinatie met kennis op systeemniveau, beide opgedaan door middel van ervaring.

Hoofdstuk 3 toont de resultaten van onderzoek door de auteurs naar de vraag hoe individuele personen deep smarts ontwikkelen en toepassen. Treffend is het voorbeeld van de taxichauffeur die in een grote en drukke stad de TomTom gebruikt, maar ondanks de digitaal verstrekte kortste route vastloopt in het verkeer, tegenover diens collega die met zijn conditionalized knowledge een andere route kiest – weliswaar langer – maar toch sneller op locatie arriveert. Mensen met deep smarts hebben minder informatie nodig dan beginnelingen, ze kunnen zich beter aanpassen aan verschillende situaties, kunnen beter inschatten hoe gereageerd moet worden op mogelijke toekomstige ontwikkelingen, nemen meer verfijnde beslissingen, abstraheren hun ervaring in vuistregels, maar weten bijzonder goed wanneer ze die regels beter kunnen negeren.

Het vierde hoofdstuk is een interessante beschouwing over het assembleren van deep smarts. Zeer beknopt geformuleerd slaat dat op het bijeen brengen van kennis en ervaring uit diverse hoeken van een organisatie. Men zou het multidisciplinair organiseren kunnen noemen. Met name in het vermogen van een organisatie to assemble knowledge from disparate sources ligt een belangrijke bron voor haar succes. In die context besteden de auteurs ruime aandacht aan know-who als instrument om de juiste deep smart bronnen aan te boren. Ook in ander opzicht spreekt dat hoofdstuk mij aan. Het concept van het bijeenbrengen van de deep smarts uit zeer verschillende gaten en hoeken is een variant van de Wisdom of Crowds en van de Omgevingsanalyse als een van de belangrijkste stappen in de 'methode Klinkers'.

De hoofdstukken 5 en 6 over het kneden en filteren van deep smarts kortheidshalve overslaande zien we in hoofdstuk 7 hoe de schrijvers denken over de overdracht van deep smarts. Met name hier ligt interessante informatie in het licht van de uitstroom van rijksambtenaren als gevolg van de vergrijzing en de afslanking conform de Nota Vernieuwing Rijksdienst. Ze bespreken vragen als wanneer is overdracht van deep smarts van belang, wie kan dat, voor wie is het bestemd, knelpunten en obstakels bij die overdracht, methoden en technieken, implicaties voor managers.
De hoofdstukken 8 en 9, tenslotte, zijn gewijd aan het herscheppen van deep smarts door middel van guided experience, respectievelijk het cultiveren ervan binnen een organisatie of individuele personen.